作为一名领导，如何建设团队，管理团队，开展工作？

怎样建一流团队？马云八招解决你的困惑

马云告诉你，企业家必须知道的8招用人之术

你怎么建一流团队？你是在用人还是在毁人，马云告诉你企业家必须知道的八招团队之术。

做企业，建团队，用人很关键。同样的人，用好了对企业发展有利对团队有利。用不好对企业发展就不利，对团队不利。人才，用好有利于人才成长，用不好就是毁人。

一、建团队避免毁人：人才用不好，就害人害己

历史最著名的例子，就是诸葛亮斩马谡。马谡是不是人才，当然，但是这个人，口若悬河，说起来一套一套的。结果，诸葛亮用他守街亭，失守被斩。从这个角度来说，可以说，是诸葛亮毁了马谡，如果你不用他，他说不定做个好的谋士或者教书匠，终了一生。

二、建团队，用人，用好了成就伟大事业

中国最著名的企业现在是阿里巴巴，马云作为企业老大，一个学英语出身的，不懂编程，不懂互联网，不懂资本，结果汇集着各式各样的精英人才，建团队，蔡崇信，吴炯，关明生。这些人，来自不同的地方，成就了一个伟大团队，也成就了伟大的阿里巴巴。

三、向马云学习建团队，用人的八招术

马云建团队，用人的招术是，用是三种人，五招管人，做最出色团队！

四、用三种人

1、用内部超越自己的人

马云的用人观，永远要想办法找到在公司内部能够超过你的人。在公司内部找到能够超过你自己的人，这就是你的发现人才的办法。如果你找不到，问题一定在你身上，你的眼光有问题，你的胸怀有问题，可能你的实力也有问题。所以我觉得在内部找到超过自己的人，你要相信这个人，三年五年以后一定超过自己。找出这样的人来，今天也许有这样那样的问题，但是一定有这样的潜力。

具体方法是三条：

一是从结果上判断他，看他是不是有很强的达成能力

二是从过程上判断他，看他的过程是不是有思考，有标准。

三是他赏识谁。你的爱好反映你的品味。从他身边的人判断他，看到他给你推荐谁，推荐的人是不是优秀，他认为最优秀的人是谁，从这儿判断他是不是优秀的人才。

2、平时用普通人

谁都知道现在的阿里巴巴公司，汇聚世界精英的团队。但是，平时阿里巴巴在用人上，“精英”却不是首选，甚至连第二都排不上。我们选的是对公司的价值观有认同感的人。

马云说过“我觉得人才进入我们这公司以后，必须要认同我们的文化，认同我们一个理想。只要他不认同我们公司的目标——阿里巴巴要做80年——或者认为，最好80年上市以后，大家分手就走。算了，这些人就不应该让他进来。”

马云十分肯定地认为，“进我们公司有一个月的专门培训，从第一天起，我们说的就是共同的价值观、团队精神。我们要告诉刚来的员工，所有的人都是平凡的人，平凡的人在一起，做件不平凡的事。如果你认为你是‘精英’，请你离开我们。”

3、关键位置用最优秀的人

马云关键位置用最优秀的人。在发展过程，马云发现在关键位置上，必须实现超越。对马云来说关键位置就是融资，架构，国际化的战略，自己不行，团队不行，怎么办，请最优秀的人才，实现超越。

蔡崇信 CFO(首席财务官)，耶鲁大学法学硕士，曾任瑞典风险投资公司InvestAB的副总裁，1999年放弃高薪高职加入刚刚创业的阿里巴巴。

蔡崇信，帮助阿里实现资本的跨越，由于蔡崇信的加入，使得马云越过大多数互联网公司的资本门槛，活了下来。

吴炯CTO(首席技术官)，雅虎搜索引擎的首席设计师，曾获得美国授予的搜索引擎核心技术专利，2000年加入阿里巴巴。

吴炯的加入，使得阿里的技术有了突飞猛进的进步，为成为一个世界级电商做出了贡献。

关明生COO(首席运营官)，在美国通用电气(GE)做了16年的高管，2001年加入阿里巴巴。

关明生，这个最具美国特色的公司走出来的高管，带来了世界一流的战略和架构思维，成就马云的商业梦想，从1688，到淘宝，到天猫，到菜鸟。

五、五招管人术

除了三种人，马云有五招管人术

管人术一：相信你边上的人

马云认为，一个领导者和经理人的区别，优秀的领导者善于看到别人的擅长，经理人往往看到别人的短处，永远要相信边上的人比你聪明。

因此要相信边上的人比你聪明，这样才是真正的智慧者，相信自己比别人聪明，麻烦就会来。

管人术二：用人信任人

创业最大的突破和挑战在于用人，而用人最大的突破在于信任人。

马云使用陆兆禧，就是因为信任他，才有后来陆兆禧的成长。才有了陆兆禧一路辉煌的职业历程，1999年进入阿里巴巴，2000年在阿里巴巴任华南大区最高负责人。2004年12月至2008年3月任阿里巴巴集团副总裁兼任支付宝总裁。2011年2月21日出任阿里巴巴执行总裁同时继续担任淘宝网CEO兼总裁及阿里巴巴集团执行副总裁。2011年6月，他辞任淘宝CEO。2013年5月10日，陆兆禧被任命为阿里巴巴集团CEO。2015年5月7日调任为阿里巴巴董事局副主席。2016年，荣誉退休。

孙彤宇1996年加盟中国黄页，和17个创业伙伴被称作“十八罗汉”。作为马云团队的一员进入互联网行业。跟着马云，一路跌跌撞撞，从杭州到北京再到杭州，他们一起做中国黄页、一起做网站，这样做的结果就是：他们创造了国内最知名的商业网站——阿里巴巴。

管人术三：学会淘汰

马云的观点是，好公司要学会淘汰，野狗要杀，小白兔也要杀

马云举例说，在阿里巴巴公司的平时考核中，业绩很好，价值观特别差，也就是，每年销售可以卖得特别高，但是他根本不讲究团队精神，不讲究质量服务。这些人我们叫“野狗”，杀!我们毫不手软，杀掉他。因为，这些人会对团队造成伤害是非常大的。当然，对那些价值观很好：人特别热情，特别善良，特别友好，但就是业绩永远好不起来，也就是我们称之为“小白兔”的人，我们也要杀。毕竟我们是公司，不是救济中心。不过，“小白兔”在离开公司三个月后，还是有机会再进阿里巴巴，只要他能把业绩搞上，而“野狗”就没有这个机会了。

管人术四：要能干也要听话

用人最好是能干，又听话。马云说，人家问我你喜欢能干的员工还是听话的员工，我说Yes，就是既要听话又要能干，因为我不相信能干和听话是矛盾的，能干的人一定不听话，听话的人一定不能干，这种人要来干什么，不听话本身就不能干，对不对?

管人术五：不要经常跳槽的员工

马云的原则是不愿意聘用一个经常在竞争者之间跳跃的人，或者从竞争对手那儿跑我这里来的人。这是一个职业道德。

马云实现了成就世界最优秀的公司的梦想，因为他有着用三种人，五招管人的方法，建一流团队。当然他本身具备一个世界级企业所必备的胸怀、眼光以及全球化视野。

如何管理团队中能力、业绩一般但态度较好的老员工？

马云曾将员工分为三种：

1.“野狗”式员工。这种人虽然能力很强，但是态度很差，严重影响公司的团结，必须清除；

2.“猎犬”式员工。这种人不仅能力很强，而且态度认真，待人诚恳，团队意识强，正是我们珍惜的人才；

3.“小白兔”式员工。这种人态度很好，待人热情，团队意识也不错，但是能力很差，做不出业绩，也是迟早要被淘汰的。

360的周鸿祎发微博称，要求人力资源部门要定期清理『小白兔员工』，否则就会发生『死海效应』，你不能放松，要一直绷着，不然就容易被淘汰。

你说到的业绩一般，但是态度良好的员工就是“小白兔”员工。那对小白兔员工要怎么处理呢？那这种员工一定要淘汰吗？

对于这类员工，我们需要从两方面来评估

1）业绩，对于员工来说，肯定需要业绩达标。如果不达标，那就要淘汰

2）潜力，就是说员工还有没有培养的空间，如果有，看看有能有培训的可能，但是培训就像投资，要计算投资回报比，算完可以投资，那就培训他，培养他。

对于一个公司是否要继续聘用一个员工，是要员工的产出大于员工的支出。从上图可以看到，

（1）当业绩低，潜力低，那肯定是要淘汰的。

（2）如果业绩达标，潜力低，如果他的工资没有超过公司付出，可以让其在公司留着，做公司的稳定性有一定作用

（3）如果业绩达标，潜力高，那就是要评估是否可以培训，如果可以的话，就培训，如果不行，也是要淘汰。

（4）对于业绩高，潜力高，那肯定是培养，作为我们后背干部了。

所以作为小白兔员工，如果工资不高，态度好，那就留着吧，如果工资高，那就淘汰吧。

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刚开始创业，小团队该怎么管理？

凡是都是有模式，有套路的，管理亦如是。

比起有资源，有品牌的大公司，毫无疑问小公司的管理更为重要。可惜是的市面上的管理理论几乎都是针对大组织，翻开《哈佛商业评论》，不是拉姆查兰告诉你要“炸掉人力资源部”；就是加德纳·莫尔斯告诉你《设计“零偏见”组织》。对于小公司，炸掉人力资源部？哪来的人力资源部；零偏见？对老板有偏见还是对员工有偏见。

借此题，基于小公司的特点，梳理些基础概念，最后回答题主问题。

小公司团队管理需求的三个特点：

1. 简单。必须足够简单，简单意味着抓住主要矛盾，解决核心问题；
2. 说人话。小公司的管理者和员工很多都没有受过专门的管理培训，不仅要管理者能够理解，而且要员工能接受；
3. 可以落地。理解接受之后，照着说明书一步一步做就好。

做好小公司团队管理，只需要搞清楚这五件事

1. 想想怎么赚钱（经营）
2. 为了赚钱要做什么事（管理）
3. 做这些事需要哪些人（人力资源）
4. 这些人明天要做什么（计划）
5. 这些人昨天做了什么（总结）

基于以上的特点和管理方向，麻雀虽小，也要五脏俱全，可以通过这套管理制度结合落地执行：

激励式薪酬 企业文化建设 竞争公示平台

（点击图片，双击放大）

以上设计是利用部分薪资作为把握企业员工工作方向的引导，促使企业业绩实现转化。前往公众：数据积分管理，获的。

以上文化体系是通过对员工的全面管理实现企业文化的正面塑造。当然为员工提供公平的竞争平台，需要一个公开平台，如下所示：

以上是数据积分管理模式下的管理体系，对初创企业较为适用，具体实操可查看本头条号置顶第一篇文章，获得案例应用导入细则。

如何管理好一个团队？

这里问的是管理好一个团队，只能是小公司或者是大公司的一个部门。大公司可以包括很多个团队，它的核心是管理团队，大公司的总经理一般只要管理好管理团队，再通过组织架构和规章制度来维系整个公司运作。

这里问的是团队管理，因此，我在这里只限于讨论团队管理技巧。团队管理是直接面对个体的管理，它下面或者有层，一般也就一至两层。基本也就是面对个体人的管理。我想就这几方面来探讨这个问题：

一，自我管理

作为一个团队管理人员，首要的是自我管理、自我约束。有一种错误的认识：认为当了官，就可自我驰骋，下属任我骂，小鞋任我发，唯我独尊，我说的就是真理，这是传统的官本位意识使然。其实，当一个团队管理者意味着责任，意味着压力，所谓重任在肩，如履薄冰！

因此，管理人员首要的是自我管理，自我约束。要谨言填行，不是说不言不行动，而是想好再说，谋划好再行动。这不仅仅是个人形象问题，更重要的是你的一言一行可能会影响团队士气，影响团队一成员的工作成效。责任使然。

二，凝聚力管理，人心管理

管理，就是要通人性，懂人心。了解最好是熟悉下属的能力和性格，教育讲究因才施教，管理同样适用，不但安排工作要考虑个体差异性，同样管理方式对不同成员，要有微妙的不同。既要合乎公平公正性，又要保持适当的差异性：比如下层级管理人员的选配，骨干成员的凝聚，一般成员的考量等。

团结，团结绝对不是做好好人，和稀泥。但团结是一个团队有战斗力的先决条件之一。有些团队，表面上和和气气，下面暗流汹涌，部分成员心在曹营心在汉。这样的团队，按步就班尚可，创造性可能是免谈的。

增加团队的凝聚力，有这几个点：1，团队主官人品、才学、业务能力、管理技巧；2，相互关心关怀；3，团结的氛围。

三，任务管理

在职场上的团队，本来就是为了完成工作任务而组建的。营造凝聚力的目的也是围绕完成工作任务这个中心。在很多地方，流行所谓的结果管理，管理人员画好表格：什么任务由谁完成，多少时间完成，等等。这是一种不完整的任务管理模式，完整的任务管理模式的重心应放在过程管理和控制上，怎样做，难点，重点如何，管理人员既要发挥成员的主观能动性，又要积极引导，帮助，监控同事完成工作任务，而不是监视！

四，利益管理

在一个团队里利益管理是头大的一件事，生产现场一般还比较好考核。对于设计团队，真的有点头大，我们尝试打分：比如，难度系数加工作量等等。效果不是十分理想。后来我们采用模糊与精准相结合，有些效果。在这里我要强调一点：无论采用何种利益管理模式，一定要拚除个人偏见，尽可能公平公正，尽可能把偏差控制在团队成员能理解的范围内。

五，团队成员考评

对于团队成员考评，首先要明确动机：逐进团队成员进步！绝对不能利用考评搞打击报复，给同事穿小鞋。一定要肯定成绩，肯定进步。指出不足，明确改进方向。这不是多栽花少栽刺的事，是一种管理技巧。

总之，管理好一个团队：要先管好自己，团结同事，重视任务过程管理，公平公正。

我是万方，和工友一样，也是一个工仔，说我们的辛酸，道我们的梦想，赞我关注我！

如何管理几十人的团队？

如何管理几十人的团队，这个问题，我觉得从三个方面来回答：

第一，建班子。建班子，就是建立管理框架结构，明确各班组的责任人。

第二，定战略。定战略，说简单一点，就是明确奋斗目标。明确工作指标以及所有奋斗和达成的目的。

定战略的第2层含义，明确工作指标以及行为准则。还有制定更重要的奖励机制，惩罚机制。

第三，带队伍。带队伍简单的说，就是协调各方面的关系，并且处理各个管理架构当中工作出现的问题。激励团队勇往直前！

创业公司如何管理好团队？